升職感言

先謝謝領(lǐng)導對你的關(guān)心和幫助，然后說些自己的問題和不足，希望在本崗位多鍛煉一段時間

如何調(diào)動、激勵員工晉升的積極性

如何調(diào)動員工的積極性如何調(diào)動員工的積極性，屬于管理學的激勵理論范疇。

所謂的激勵就是領(lǐng)導者對員工的激發(fā)和鼓勵，促進員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。

它是一名領(lǐng)導者的基本職責和必備能力，能不能充分調(diào)動員工的積極性是衡量一名領(lǐng)導者是否成熟、是否稱職的重要標志。

理論上，馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論闡述了物質(zhì)激勵和精神激勵之間的關(guān)系，即物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，當人們處于生理、安全層次需求（即赫茨伯格的保健因素）時，物質(zhì)激勵效果明顯；在此基礎(chǔ)上，人們才會逐級追求社交、自尊、自我價值實現(xiàn)（即赫茨伯格的激勵因素），此時精神激勵效果更佳。

斯金納的期望理論指出，激勵效果取決于人對未來事物的期望和效價。

亞當斯的公平理論認為，人們通過內(nèi)外同行間的比較，感覺不公，就會影響積極性。

強化理論總結(jié)的是正強化（即表揚和獎賞）、負強化（即批評和懲罰）兩種激勵方法。

我國傳統(tǒng)文化中的“恩威并施”，就是強化理論的一個實例；計劃經(jīng)濟時期的行政命令和思想動員，實質(zhì)是強化理論和精神激勵的結(jié)合；改革開放以來，物質(zhì)激勵被廣泛運用。

這些激勵措施有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓，如物質(zhì)激勵被亂用、夸大的結(jié)果是，認為激勵措施“除此之外，別無良方”。

那么，理論如何更好地指導實踐呢

一、 身體力行調(diào)動員工積極性的前提和原則

【第1句】： 摸清“家底”。

激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個員工的現(xiàn)實需求、對未來的期望和效價、對公平現(xiàn)狀的評價。

【第2句】： 率先垂范。

欲激勵別人，先激勵自己；要求員工爭先創(chuàng)優(yōu)，領(lǐng)導者必須先有爭先創(chuàng)優(yōu)的決心和信心。

這樣，領(lǐng)導者就可以一種無形的人格魅力感染大家，激勵大家。

【第3句】： 公道。

公道就公平、合理，它要求領(lǐng)導者對員工一視同仁，不能有親疏、有厚薄。

領(lǐng)導者是否公道，對員工的積極性有著根本性的影響。

【第4句】： 信任。

一個組織缺乏信任到頭來是會致命的。

任何一種激勵措施依賴中的信任表現(xiàn)為領(lǐng)導者對下屬的信任，以及下屬對領(lǐng)導者的信任。

信任是雙方，單位的信任是不會長久的。

在一個相互信任的環(huán)境中，每個員工都會成為重要的工作者。

【第5句】： 物質(zhì)激勵與精神激勵的辯證原則。

從管理學的激勵理論中可以看到，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是關(guān)鍵。

在我國現(xiàn)有經(jīng)濟狀況下，保健需求基本已解決，激勵措施更多更重要的應(yīng)是精神吸引。

同時，我們也不應(yīng)忽視公平理論關(guān)于激勵措施的論述，領(lǐng)導者應(yīng)關(guān)注物質(zhì)利益和精神待遇上的公平，否則就會影響員工的積極性。

【第6句】： 綜合運用原則。

任何兩種激勵措施之間不存在孰優(yōu)孰劣，只存在是否因地制宜。

激勵的實際過程，不可能依賴一種方法來充分實現(xiàn)。

一定時期內(nèi)，往往存在某種激勵措施效果的最大化，但并不排除或不需要其它激勵措施。

因此，有效調(diào)動員工積極性必須綜合運用各用激勵措施，克服單一性。

二、 靈活運用調(diào)動員工積極性的方法和技巧 布雷希在其《用心管理》一書中提到，現(xiàn)代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機會在影響到他們的決定上施一份力、良好的人際關(guān)系。

除此之外，我們還面臨轉(zhuǎn)型社會、就職獨生子女、個性發(fā)展等特殊國情。

調(diào)動員工積極性應(yīng)針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運用激勵方法。

【第1句】： 民主管理，不要做統(tǒng)治者。

統(tǒng)治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。

克服的辦法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。

對影響全體的事，如處室發(fā)展重點、目前讓人不滿的地方等，乃至于處內(nèi)的項目分工，均可采用匿名方式征求大家的意見，使每人都有“參與其事”使命感。

有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。

【第2句】： 成人成事。

拋棄傳統(tǒng)的恩威并施激勵方式，鼓勵每一人成為人才，成就一項事業(yè)，滿足每人實現(xiàn)自我價值的高層次需求。

其中大膽使用干部就是促進成人成事的一項舉措，它是信任原則的具體體現(xiàn)之一，關(guān)鍵在于“用人不疑”。

充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰(zhàn)性工作，這是一種強大的激勵手段，常言“有壓力才有動力”，說明的就是這個道理，大膽使用干部就是一種藝術(shù)性“施壓”。

但信任不等于放任，領(lǐng)導者應(yīng)應(yīng)向下屬明顯什么時間、什么事項、什么情況下必須向上匯報。

【第3句】： 溝通中的激勵。

通過溝通產(chǎn)生激勵效果，首先是要尊重員工。

現(xiàn)代人都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重他們是對他們最大的欣賞。

尊重的方法是要做到與下屬相處時不必說出的五點要求：純粹傾聽、不帶批評、接納差異、不作指責、肯定其獨特的品格、多往好的方向去看、以關(guān)懷之心告訴他們你的真正想法。

若能夠做到這五點，對方便會覺得受到尊重，甚至覺得得到了關(guān)懷。

一般人若是覺得得到了較大的尊重和重視，做起事來不只是有真心，也會用大腦。

溝通中對員工適當贊美。

這不僅是對其工作的肯定，促進雙方人際關(guān)系的和諧，更重要的是能激發(fā)其自覺發(fā)揮其才能。

贊美的秘訣是：與其贊美對方本身，不如稱贊他過去的成就。

贊美既成的事實與交情的深淺無關(guān)，對方和其他員工也比較容易接受，避免親疏有別之嫌。

善于傾聽。

一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工，其工作積極性可想而知。

對此的溝通，你只需認真傾聽。

其秘訣只有一條：不要開口，還是不要開口。

當他傾訴完后，心情就會平靜許多，甚至不需你做出什么就能解決此事。

【第4句】： 引入競爭機制。

競爭是社會前進的動力，領(lǐng)導者應(yīng)善于將競爭機制引入內(nèi)部管理，從而激發(fā)員工的內(nèi)在動力和自身素質(zhì)的提高。

考評是我們通常使用的一種競爭機制，它通過考評內(nèi)容和方式的預設(shè)，直接引導員工積極性的發(fā)揮方向和力度。

但是任何一種競爭機制必須做好兩件事：一是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反；二是必須掌握好競爭的度，競爭的同時強調(diào)協(xié)作。

否則就會變成爭權(quán)奪利、互相拆臺。

【第5句】： 解決員工的后顧之憂。

員工的后顧之憂主要來自家庭，而一個有后顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。

作為領(lǐng)導者，需要的是隨時掌握員工“后顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經(jīng)濟特困的員工，除常規(guī)的精神安慰外，還要給予一定的經(jīng)濟援助 。

一個有效解決員工后顧之憂的個案可以贏得一片人心。

【第6句】： 對創(chuàng)新的激勵。

創(chuàng)新工作是一項艱巨的腦力勞動。

它的激勵機制隨著我國分配制度的改革，重點在于物質(zhì)獎勵（輔之以精神鼓勵）。

對工作有重大貢獻應(yīng)予以重獎。

“運用之妙，存乎一心”，任何一個管理問題都得具體情況具體分析。

囿于本人才識，也不可能將激勵的方法、技巧一一道來，一管之見，僅供批評。

但我相信，一名領(lǐng)導者只要身體力行激勵的前提和原則，靈活運用激勵的方法和技藝，就不難達到有效地調(diào)動員工積極性的目的。

如何調(diào)動員工的工作積極性(在報酬很低的情況下)? （一）設(shè)計合理有效的薪酬制度 薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵。

不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現(xiàn)長期激勵和約束。

這些部分的有機結(jié)合體就構(gòu)成了總薪酬。

職級體系： 薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準，而不同員工的區(qū)分依賴于職級的設(shè)置。

通過對不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設(shè)定職務(wù)級別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個人的價值。

因此職級體系的設(shè)計是薪酬改革的基石。

以績效考評（鏈接績效考核體系的設(shè)計）為基礎(chǔ)，設(shè)計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。

晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。

績效考核制度： 績效考核是對業(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)。

考核可分為若干層次：對企業(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。

對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。

如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。

因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障。

考評系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財力的投入。

在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級等設(shè)置量化的、可操作性強的財務(wù)指標和非財務(wù)指標。

其次要確定考評體系，根據(jù)企業(yè)具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。

根據(jù)設(shè)定的考核目標針對不同職級的人員設(shè)計不同的績效考核表。

此外還應(yīng)確定考評的領(lǐng)導機構(gòu)（通常是專門設(shè)立的考評委員會）和協(xié)助部門（包括人力資源部、財務(wù)部和其他相關(guān)部門）之間的職責劃分。

在考評的執(zhí)行階段，首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導機構(gòu)和協(xié)助部門的參與人員；培訓所有將對他人進行考核的人員；組織填寫考評表；統(tǒng)計考評紀錄（可以在公司內(nèi)部進行，有條件的也可以送外部專門機構(gòu)代辦，體現(xiàn)公平）；最后反饋考評結(jié)果，并進行相應(yīng)的獎懲。

此外，根據(jù)該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨于完善。

（二）激勵不能靠錢買 如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎

事實證明，錢并不能解決所有的問題。

研究認為，挖掘員工的內(nèi)在動力，即每個員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。

能夠激起員工內(nèi)在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。

引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。

” 你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。

你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。

它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。

隨便考察一家公司，都會發(fā)現(xiàn)一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。

現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。

假設(shè)你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。

所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎

遺憾的是，不能。

上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。

但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。

員工都有自我激勵的本能。

你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。

說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。

要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。

員工自我激勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。

每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義 優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

以下是阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的10大要素： * 企業(yè)氛圍中充滿政治把戲； * 對員工業(yè)績沒有明確期望值； * 設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循； * 讓員工參加拖沓的會議； * 在員工中推行內(nèi)部競爭； * 沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作； * 提供批評性，而非建設(shè)性的反饋意見； * 容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平； * 對待員工不公正； * 未能充分發(fā)揮員工能力。

利用人的愿望 要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。

以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。

記住，這些東西不需要涉及金錢。

因此，你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。

* 如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣； * 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做； * 在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神； * 鼓勵員工之間的互動與協(xié)作； * 允許在學習中犯錯。

避免粗暴批評； * 提高員工工作中的自主權(quán)； * 為所有員工建立目標和挑戰(zhàn)； * 多加鼓勵； * 日常閑談中多表示贊賞； * 設(shè)立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。

通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。

對了，不要費勁去一個一個地改變個人。

應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調(diào)動員工的本能實現(xiàn)自我激勵。

二、針對知識型員工的激勵： 企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現(xiàn)。

美國學者彼得．德魯克發(fā)明這個術(shù)語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。

”在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領(lǐng)。

知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。

知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。

因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。

因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。

在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合。

在激勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。

在激勵報酬設(shè)計上，當今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。

面向未來的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。

以SMT（自我管理式團隊）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制通過授權(quán)，將一個個員工經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術(shù)來制定他們認為的最好的工作方法。

這種SMT組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。

這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營管理者把對人的關(guān)注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。

多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內(nèi)涵遠遠超出了薪酬本身。

比較而言，機會是激勵知識型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識更具有影響力的要素。

機會的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。

這些“內(nèi)部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。

三、關(guān)于團隊精神： 要讓團隊有效地運作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。

如果企業(yè)不能將團隊意識貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。

在許多企業(yè)，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。

其中的主要障礙是如何設(shè)計一套保持團隊發(fā)展勢頭、加固團隊架構(gòu)的薪酬制度。

成功的團隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團隊成員之間建立的伙伴關(guān)系。

如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計因素，就很可能導致團隊失敗。

每個最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導藝術(shù)；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團隊和工作設(shè)計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎勵與表彰。

當然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。

但事實上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。

團隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。

企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。

最佳的團隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標準與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考慮多種因素。

團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯(lián)系。

通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。

在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。

團隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業(yè)績蒸蒸日上。

每一方面的管理都基于這一原則。

同樣，團隊的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。

團隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始。

團隊成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員

”、“對我的業(yè)績有何期望

”因此，企業(yè)需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。

反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。

它通過強化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認識。

通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業(yè)績。

不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。

級段式薪酬 許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產(chǎn)生了良好的效果。

一方面，“級段”最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構(gòu)成元素。

企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)貢獻，便能為各崗位設(shè)置一個值。

團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。

如果多數(shù)團隊設(shè)計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。

反之，則可能屬于同一級段。

如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計團隊考察了所有崗位。

多數(shù)流程團隊只在一、兩個級段設(shè)置崗位，如特殊級段和非特殊級段。

多方反饋是在同一級段流動的基礎(chǔ)。

經(jīng)理人可用它來獎勵發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。

以團隊為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導。

通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機會，在發(fā)展和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。

但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。

他們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進。

團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映 職業(yè)技能 很多以團隊為基礎(chǔ)的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎金。

但這只是團隊薪資的一部分。

對于那些把自己看作一個團隊的員工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。

就象藍十字保險公司那樣，根據(jù)團隊的成績來確定獎金數(shù)額。

員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎(chǔ)的獎金應(yīng)占多大比例

“傳統(tǒng)經(jīng)驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數(shù)額，至少也要達到基本工資的 5%至10%。

” 員工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。

當他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。

這種在不同等級、工作團隊和工作任務(wù)中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。

相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。

加薪或升職的關(guān)鍵在于知識、經(jīng)驗的增加和職業(yè)技能的提高。

員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。

四、關(guān)于員工忠誠 管理顧問Robert Swain（斯溫）說：“那些最開明的企業(yè)在這點上很坦誠。

它們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設(shè)法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。

這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。

”? 以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊伍的7項有效的措施。

事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。

? ? 設(shè)立高期望值。

斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。

如果企業(yè)能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。

新澤西一位管理顧問Craig Schneier（克雷格）說：“設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機會。

留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。

”? ? 經(jīng)常交流。

員工討厭被管理人員蒙在鼓里。

沒有什么比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。

? 解決辦法是，公開你的帳簿。

要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它交流辦法。

卡內(nèi)基顧問公司行政總監(jiān)Stuart Levine（萊文）每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。

? ?授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。

如果說在管理中授權(quán)是一個最響亮的口號，那也有其原因。

畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。

? ?提供經(jīng)濟保障。

很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。

他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。

很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值于自己薪金4%的公司股票。

另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。

? 多表彰員工。

既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。

霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。

例如，行政總監(jiān)Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。

另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎（獎金為3000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎（獎金1000美元）。

? ? 輔導員工發(fā)展個人事業(yè)。

仍記得你剛加入一家公司，認準發(fā)展之路便開始攀扶的時候嗎

然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動已使你迷失了方向。

因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢

誰知道。

? 基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導的公司賣命。

“留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines（埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說道。

? ?教育員工。

在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。

大多數(shù)員工都明白，要在這個經(jīng)濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。

? 一家促銷代理商，Einson Freeman（愛森公司）為其員工開設(shè)了一間“午間大學”，當中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。

此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。

該公司的行政總監(jiān)Jeffrey McIlnea（杰弗里）說：“我們將公司收入的2%投入各項教育中去。

員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。

知識是放權(quán)的另一種形式。

”? 惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業(yè)進修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價值。

有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。

他們在這里能學到這些。

也許有些人來到我們公司時并無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。

我們愿資助他們的教育。

”

升職如何發(fā)言

各地域有各自的“規(guī)定”。

原則上不可以。

申報高一級職稱，在低一級專技職務(wù)（聘用期）必須滿足規(guī)定的年限。

特別是調(diào)動工作的教師“合不上拍”是常事。

關(guān)于工作調(diào)動后工資晉升問題

這完全是區(qū)里的人社局不作為，你必須去區(qū)里人社局工資科去補辦工資晉檔表。

還有，你職稱考出來了有沒有被聘用，不是考出來就能享受待遇的；如果區(qū)里6月不發(fā)工資則市里應(yīng)該給發(fā)，這都會有工資轉(zhuǎn)移介紹信且注明工資已發(fā)放至幾月，下一個月由市里發(fā)。

工作調(diào)動離開原單位和到了新單位如何發(fā)言

我只是高中畢業(yè)，說話的表達能力不強，二是不會寫文年憑自己的努力，已經(jīng)做到了副行長的位置，主要負責單位內(nèi)部管理工作，下屬有14個網(wǎng)點，約170個員工，這個區(qū)的同事比較了解我，知道我的情況，現(xiàn)在需要調(diào)到新的工作單位(職務(wù)和分管的內(nèi)容不變)，我真的很擔心，自從知道要調(diào)動后真的好煩惱，想得很多，現(xiàn)在就連離開原單位和到新單位的講話都不知道該如何講，請朋友們幫幫我，給我一點意見和建議，非常感謝。

科員兩年后調(diào)動單位,在新單位一年后能否晉升副科?

雖然調(diào)動單位了，但是作為科員干滿了三年，在新單位是有資格晉升副科，不過科員滿三年是晉升副科最基本的條件，并不意味著你就能晉升，這其中還有太多別的因素，辦事能力，是否有空余職位，學歷限制，地方條例等等。

以下是公務(wù)員職務(wù)升降規(guī)定中的相關(guān)規(guī)定，可做參考：　　第十七條 公務(wù)員晉升職務(wù)，應(yīng)當具備擬任職務(wù)所要求的思想政治素質(zhì)、工作能力、文化程度和任職經(jīng)歷等方面的條件和資格。

　　第十八條 公務(wù)員晉升職務(wù)，在規(guī)定任職資格年限內(nèi)的年度考核結(jié)果均為稱職以上等次。

　　第十九條 晉升縣處級以上領(lǐng)導職務(wù)的公務(wù)員，應(yīng)當具備《黨政領(lǐng)導干部選拔任用工作條例》和有關(guān)法律、法規(guī)、章程規(guī)定的資格。

　　晉升鄉(xiāng)科級領(lǐng)導職務(wù)的公務(wù)員，應(yīng)當符合下列資格條件：　　（一）具有大學專科以上文化程度；　　（二）晉升鄉(xiāng)科級正職領(lǐng)導職務(wù)的，應(yīng)當擔任副鄉(xiāng)科級職務(wù)兩年以上；　　（三）晉升鄉(xiāng)科級副職領(lǐng)導職務(wù)的，應(yīng)當擔任科員級職務(wù)三年以上；　　（四）具有正常履行職責的身體條件；　　（五）其他應(yīng)當具備的資格。

　　第二十條 晉升綜合管理類非領(lǐng)導職務(wù)須具備下列任職年限條件：　　（一）晉升巡視員職務(wù)，應(yīng)當任廳局級副職領(lǐng)導職務(wù)或者副巡視員五年以上；　　（二）晉升副巡視員職務(wù)，應(yīng)當任縣處級正職領(lǐng)導職務(wù)或者調(diào)研員五年以上；　　（三）晉升調(diào)研員職務(wù)，應(yīng)當任縣處級副職領(lǐng)導職務(wù)或者副調(diào)研員四年以上；　　（四）晉升副調(diào)研員職務(wù)，應(yīng)當任鄉(xiāng)科級正職領(lǐng)導職務(wù)或者主任科員四年以上；　　（五）晉升主任科員職務(wù)，應(yīng)當任鄉(xiāng)科級副職領(lǐng)導職務(wù)或者副主任科員三年以上；　　（六）晉升副主任科員職務(wù)，應(yīng)當任科員三年以上；　　（七）晉升科員職務(wù)，應(yīng)當任辦事員三年以上。

　　晉升綜合管理類以外其他職位類別非領(lǐng)導職務(wù)所需的任職年限條件，按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

　　第二十一條 公務(wù)員晉升職務(wù)，應(yīng)當逐級晉升。

　　特別優(yōu)秀的公務(wù)員或者工作特殊需要的，可以破格或者越級晉升職務(wù)。

破格和越級晉升條件和程序另行規(guī)定。

　　第二十二條 公務(wù)員晉升領(lǐng)導職務(wù)，按照下列程序辦理：　　（一）民主推薦，確定考察對象；　　（二）組織考察，研究提出任職建議方案，并根據(jù)需要在一定范圍內(nèi)進行醞釀；　　（三）按照干部管理權(quán)限集體討論決定；　　（四）按照規(guī)定辦理任職手續(xù)。

　　公務(wù)員晉升非領(lǐng)導職務(wù)，參照前款規(guī)定的程序辦理。

　　第二十三條 機關(guān)內(nèi)設(shè)機構(gòu)廳局級正職以下領(lǐng)導職務(wù)出現(xiàn)空缺時，可以在本機關(guān)或者本系統(tǒng)內(nèi)通過競爭上崗的方式，產(chǎn)生任職人選。

　　廳局級正職以下領(lǐng)導職務(wù)或者副調(diào)研員以上及其他相當職務(wù)層次的非領(lǐng)導職務(wù)出現(xiàn)空缺，可以面向社會公開選拔，產(chǎn)生任職人選。

　　第二十四條 公務(wù)員晉升領(lǐng)導職務(wù)的，應(yīng)當按照有關(guān)規(guī)定實行任前公示制度和任職試用期制度。

簡短而又幽默的升職感言

當年，所有的老師都已經(jīng)放棄我了，只有英語老師關(guān)心地問候我：長大以后想干什么呀

　　我看了看她那迷人的雙乳微笑的說：老師。

　　她摸了摸我的頭發(fā)：這個夢想以后一定會實現(xiàn)的。

　　果然多年以后我娶了那個老師

人事調(diào)動申請書，從員工晉升班長

人事調(diào)動申請書的格式：　　申請書的格式申請書的結(jié)構(gòu)由標題、稱謂、正文、結(jié)語和落款五部分構(gòu)成。

　　（1）標題。

申請書的標題有兩種形式：　　1）性質(zhì)加文種構(gòu)成，如《入團申請書》。

　　2）用文種“申請書”作標題。

　　（2）稱謂。

另起行，頂格加冒號寫明接收申請書的單位名稱或領(lǐng)導人姓名。

如“×××團支部：”、“系總支領(lǐng)導同志：”等。

　　（3）正文。

正文包括三項內(nèi)容。

　　1）申請內(nèi)容。

開篇就要向領(lǐng)導、組織提出申請什么。

要開門見山，直接了當，不含糊其詞。

　　2）申請原因。

為什么申請，也就是說明申請書的目的、意義及自己對申請事項的認識。

　　3）決心和要求。

最后進一步表明自己的決心、態(tài)度和要求，以便組織了解寫申請書人的認識和情況，應(yīng)寫得具體、詳細、誠懇有分寸，語言要樸實準確，簡潔明了。

　　（4）結(jié)語。

申請書可以有結(jié)語也可沒有。

結(jié)語一般是表示敬意的話，如“此致 敬禮”等。

也可寫表示感謝和希望的話，如“請組織考驗”。

“請審查”、“望領(lǐng)導批準”等。

　　（5）落款。

在右下方署明申請人姓名；并在下面注明年、月、日期。