華為的人力資源管理體系有什么獨(dú)到之處

華為的人力資源管理HumanresourcemanagementofHuaweiCON演TE示N目TS錄華為公司概況華為的人力資源管理理念華為的人力資源管理體系及運(yùn)作方式華為的職位與任職資格華為的人員選拔與流動(dòng)華為的員工培訓(xùn)華為的績效管理華為的員工激勵(lì)華為的人員處罰機(jī)制華為的考勤與人事管理管理者在信息安全管理中的職責(zé)公司概況華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運(yùn)營商、企業(yè)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)，為運(yùn)營商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于使能未來信息社會(huì)、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。

目前，華為約有18萬名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。

公司治理概述?公司堅(jiān)持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。

公司架構(gòu)圖?股東會(huì)是公司權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)公司增資、利潤分配、選舉董事\\\/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。

?董事會(huì)是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，承擔(dān)帶領(lǐng)公司前進(jìn)的使命，行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權(quán)，確?？蛻襞c股東的利益得到維護(hù)。

?公司董事會(huì)及董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)由輪值董事長主持，輪值董事長在當(dāng)值期間是公司最高領(lǐng)袖。

?監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括董事\\\/高級(jí)管理人員履職監(jiān)督、公司經(jīng)營和財(cái)

華為 人力資源信息技術(shù)總監(jiān) 主要干啥

華為人力資源體系最成功的是三點(diǎn)，一點(diǎn)是人力資源儲(chǔ)備，一是人員長期激勵(lì)，一是強(qiáng)勢(shì)的優(yōu)秀企業(yè)文化的建立和貫徹。

1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補(bǔ)，應(yīng)該是優(yōu)于絕大多數(shù)的企業(yè)的，對(duì)當(dāng)時(shí)上學(xué)一個(gè)月消費(fèi)300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。

公司在2001年左右更是開始了所謂海量招聘，優(yōu)秀大學(xué)的相關(guān)專業(yè)甚至出現(xiàn)一鍋端的現(xiàn)象，人才的爭奪本質(zhì)上是企業(yè)競爭第一，也是根本的環(huán)節(jié)。

2，人員長期激勵(lì)，現(xiàn)在華為中層年收入百萬以上的，我認(rèn)為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自于長期的股權(quán)激勵(lì)。

華為有一套非常“刺激的”期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，曾經(jīng)一度每股分紅3塊多。

這些長期的激勵(lì)為華為留住了大量的人才。

3，華為的企業(yè)文化是上兩點(diǎn)的重要支撐，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)一年新招幾千名本科生的時(shí)候，必須要有強(qiáng)大的企業(yè)文化來影響，規(guī)范，培訓(xùn)這些職場(chǎng)新人的行為。

吃得多不是本事，消化的好才是：）其實(shí)華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個(gè)培養(yǎng)過的人都很有價(jià)值。

組織基礎(chǔ)建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。

各級(jí)人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者

華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。

人力資源委員會(huì)華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。

委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

委員會(huì)讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的；但如同這個(gè)故事所表現(xiàn)的，它同時(shí)也要服從華為的另一個(gè)關(guān)鍵原則：從賢不從眾。

行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離華為的人力資源部門分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。

人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。

各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個(gè)人的業(yè)績考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。

在這種管理模式下，各級(jí)部門HR們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。

否則，各部門HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。

另外一個(gè)原因是，各個(gè)部門的考核指標(biāo)是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對(duì)性。

懂業(yè)務(wù)的HR什么樣的人能做人力資源管理工作

首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。

其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實(shí)上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。

人力資源機(jī)構(gòu)華為的人力資源管理體系，在集體決議、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單的說就四個(gè)字：選育用留。

沒用頓號(hào)

確實(shí)沒有，因?yàn)檫@四個(gè)職能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個(gè)部門中去。

它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來談。

比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核；而一個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，事實(shí)上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個(gè)字了得

不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這4個(gè)字就很容易理解了。

當(dāng)各級(jí)人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。

公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。

每一個(gè)部門都有自己的故事。

它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

公平與效率之源——考核薪酬處和其他很多快速成長的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。

高薪策略：源自企業(yè)家精神的高效手段在華為工作標(biāo)志著“高額收入”。

在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過來的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。

2002年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。

在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì)；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會(huì)少于年薪5萬元。

本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)家精神。

《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。

”一位評(píng)論家說：“任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。

”高薪體現(xiàn)了華為高效率用人之道。

楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢

就是錢。

”工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂得多一些，工作上用心就一定減少。

給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。

華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。

員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于對(duì)管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。

高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。

華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的

員工持股計(jì)劃：知本主義華為很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃。

一個(gè)剛剛畢業(yè)，一無所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。

員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。

如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。

在華為看來，知識(shí)能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值，讓員工通過知識(shí)獲取資本，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。

2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中發(fā)揮了極其有效的激勵(lì)作用，這段時(shí)間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、分紅的收入是相當(dāng)?shù)摹?/p>

其中是當(dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來購買。

如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的額，公司會(huì)給員工，而員工也是很樂意于這種。

員工憑什么能獲得這些

憑借的是他的知識(shí)和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。

績效考核：優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì)，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。

在薪酬考核部，績效考核與報(bào)酬管理二位一體，他們的一個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。

華為對(duì)學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。

而績效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。

另一個(gè)信念則是：“通過5％的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。

跑得慢的會(huì)被吃掉。

華為人并不是生來就是一條條狼。

原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國建國建國說：“要把一群食草動(dòng)物轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。

也就必須有被狼“吃掉”的個(gè)體

”在華為公司，考評(píng)體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：>> 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

>> 金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。

>> 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。

>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。

>> 員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。

員工的成績就是管理者的成績。

員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評(píng)價(jià)。

工作績效的考評(píng)側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。

考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。

華為的績效考核以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。

主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。

和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。

員工職業(yè)化能力助推器——任職資格管理部1998年，任職資格管理的第一個(gè)使命，是解決秘書問題。

1998年，意識(shí)到員工的職業(yè)化能力問題的，首先是秘書職位。

華為的秘書基本是大學(xué)本科畢業(yè)的，一開始進(jìn)華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。

幾個(gè)月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實(shí)際上并沒有提高。

后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會(huì)議通知、會(huì)議所用的文具、會(huì)議過程管理、做會(huì)議紀(jì)要的方法，辦公室信息管理、各個(gè)部門的流程的連接。

比如開會(huì)前半小時(shí)打電話落實(shí)一下，職業(yè)化水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。

資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。

后來，華為的秘書一個(gè)頂仨。

像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個(gè)人來做，在華為一人足矣。

省下了工資、管理費(fèi)用、工作空間，效率還更高。

秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個(gè)任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。

全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們?cè)鯓影菰L客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

后來正式成立了任職資格管理部。

為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，有一個(gè)更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。

員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

華為，6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。

許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。

而在華為，有了任職資格體系，從某一級(jí)升到上一級(jí)，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對(duì)性。

任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。

到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系互通互聯(lián)，三位一體形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。

這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)簡單標(biāo)志。

去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開。

人與崗位的匹配——招聘調(diào)配部大量進(jìn)人，大量出人是華為的特點(diǎn)——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。

然而兩者存在根本區(qū)別。

華為進(jìn)人多，是“集中優(yōu)勢(shì)力量壓倒對(duì)手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn)。

華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。

按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。

公司有嚴(yán)格的面試流程，一個(gè)應(yīng)聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。

為保證招聘質(zhì)量，公司針對(duì)主要的崗位建立素質(zhì)模型，對(duì)素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。

有了標(biāo)準(zhǔn)，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行。

華為建立了“面試資格人”管理制度，對(duì)所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。

而且每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。

人才進(jìn)來后，會(huì)不斷流動(dòng)，能上能下，征伐四方。

華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。

一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基層……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學(xué)習(xí)，真正了解基層，回來以后才能真正改進(jìn)工作。

”另一位員工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā)、到市場(chǎng)、到服務(wù)，在其他企業(yè)是完全不可能的。

”華為的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”。

狼群訓(xùn)練營——員工培訓(xùn)中心事實(shí)上，華為人的心理契約，從進(jìn)入公司的第一天就開始逐漸形成了。

員工培訓(xùn)中心專門做新員工培訓(xùn)，主要針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生。

華為非常重視校園招聘，因?yàn)閼?yīng)屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢(shì)：充滿活力、充滿激情、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量。

華為1997年招聘應(yīng)屆生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達(dá)近7000人。

關(guān)于華為“圈人”的氣勢(shì)，業(yè)內(nèi)流傳了一個(gè)傳說，華為到一個(gè)知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。

”華為的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學(xué)校，還保留著大學(xué)生桀驁個(gè)性的新員工，如何就變成了像是一個(gè)模子出來的華為人呢

新“生”入職開始接受培訓(xùn)，首先進(jìn)入一個(gè)大隊(duì)接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。

這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。

通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。

讓員工成為一個(gè)正直、誠實(shí)的人，一個(gè)有大事業(yè)的人。

下一步是技能培訓(xùn)。

做市場(chǎng)進(jìn)入培訓(xùn)一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始，直到工廠參觀。

光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。

3個(gè)月后，華為會(huì)把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。

再3個(gè)月才能調(diào)回總部。

進(jìn)入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場(chǎng)和客戶服務(wù)，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。

后面還會(huì)根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。

在整個(gè)培訓(xùn)過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。

華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。

但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。

有人對(duì)這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個(gè)人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個(gè)人的夢(mèng)想和榮耀能夠被重新點(diǎn)燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎